Leiderschap bij verandering bestaat niet

You can lead a horse to the water, but you can't make it drink. Gedragsverandering vraagt iets van mensen, voornamelijk dat ze bereid zijn om hun comfortzone te verlaten. De zone van gedrag dat ze kennen, vertrouwen, voorspelbaar is, waar ze opvattingen over hebben die dat gedrag ondersteunen. Dat gedrag is niet alleen verankerd in onze gedachten (opvattingen, normen), maar vooral in onze automatismes en emoties. Probeer maar eens je armen over elkaar te kruizen, met die arm boven die normaal onder zou zijn. Het voelt niet goed. En zodra je niet meer bewust met het experimentje bezig bent, zal de bovenste arm weer naar onder schieten. Zo werkt het ook een beetje met leiderschap. Leiders hebben een rol zeker: ze kunnen voorbeeldgedrag laten zien, ze kunnen uitleggen en ze kunnen bevragen. Ze kunnen ook spiegelen, feedback geven.

En dan is de ander aan zet. Om de verandering duurzaam te laten worden is een intrinsieke motivatie nodig om stap voor stap, steeds weer die drempel van het onwennige over te gaan, net zo lang tot het vertrouwder voelt dan het oude gedrag. De nieuwe hersengroef moet vlotter worden dan de oude platgereden vierbaans snelweg in de hersenpan. Dat kan een ander niet voor je doen. Een leider kan vertellen over het water, kan het water laten zien, kan zelfs aanmoedigen met harde of zachte dwang even wat te drinken. Maar als alles in het bewustzijn (hart, hoofd, lijf) van de ander schreeuwt dat drinken gevaarlijk is, dan zal er op den duur weinig gedronken worden. 'Drinken' staat bij organisatieverandering gelijk aan 'anderen aanspreken', 'ondernemender worden', 'nieuwe taken leren' of andere gedragsverandering.

Bij verandering die slaagt, zijn het de medewerkers die ieder voor zich leiderschap tonen. De manager die erkent hoe moeilijk veranderen van het eigen gedrag, vertoont ook leiderschap: door te volgen. En dan te bieden wat nodig is.