Veranderaar: laat de sandwich niet verzuren! Weerstand bij verandering en botsende partijen

Zure sandwich
Mooi woorden, verandermanager of projectmanager. Maar wat ‘manage’ je dan eigenlijk? Wat valt er nog te managen als je in de sandwich zit tussen twee partijen met een heel ander beeld bij de verandering? De opdrachtgever denkt dat de nieuwe structuur problemen oplost. De werkvloer en de afdeling marketing denkt dat de niets oplost, maar erger maakt. En dat is nog een gunstig voorbeeld.
Vaak botsen niet alleen de beelden, maar ook de onderliggende belangen. Die sandwich verzuurt snel: je werkt zelf veel te hard en houd uiteindelijk twee ontevreden partijen over, die met een beetje pech jou de schuld geven. “Want de communicatie was niet goed, de planning liep uit en voor werknemer X en taak Y was niets geregeld.”

Probleemdrager en probleemhebber
De sandwich verzuurt, omdat de meeste mensen spanning en onvrede liever van zich afschuiven. Ik hoor het vaker bij teams die ik coach dat ‘ze nooit iets aan ons vragen, geen rekening houden met ons.’ Als ik vraag wat ze zelf hebben gedaan, om de informatie te gaan halen, of om aantrekkelijk te zijn om naar te luisteren, wordt het al snel stil (of: “dat is toch niet aan ons”). En zo zijn de teams wel probleemhebber, maar geen probleemdrager. Hetzelfde gaat op voor afdelingen of lijnmanagers die elkaar tegenwerken of –spreken. Zodra probleemhebbers stoppen met probleemdragers te zijn, ontstaan er meer problemen. Dat kan je eerste vraag zijn over je eigen veranderaanpak: maakt deze probleemhebbers voldoende bewust en zichtbaar? En maakt deze probleemdragers voldoende verantwoordelijk?

Ik heb geen probleem
Nu zijn er altijd mensen die zeggen dat ze geen probleem hebben. “Het is niet mijn probleem dat de afdeling onderbezet is in de vakantie, want ik heb mijn verlof tijdig doorgegeven.” En “Het is niet mijn probleem dat de omzet terugloopt, want ik ben geen accountmanager, maar consultant.” Je hoort allerlei redenen die buiten de persoon liggen. De eerste tip is om niet te gaan overtuigen, met argumenten of nieuwsbrieven. Dat versterkt alleen maar het ‘formele gepraat’. Terwijl er onder water iets anders speelt met motivatie bij verandering.

Niemand gaat naar zijn werk vanuit de inspirerende gedachte: laat ik vandaag eens voelen dat ik niets kan en nergens verantwoordelijk voor ben.

Dat ontstaat. Bijvoorbeeld vanuit weerzin over hoe de verandering wordt aangepakt, of omdat het makkelijker te uiten is dan ‘ik wil of ik kan dit niet.’ Een onderzoekend gesprek werkt dus beter dan overtuigende 'zend-communicatie'.


Ik heb wel een probleem, maar ga het probleem niet dragen, vanwege reden (...)
Vanuit het goede gesprek, ontstaat hopelijk wel die openheid. “Ik heb de tijd niet om dit erbij te doen.” “Ik geloof niet dat dit nieuwe systeem gaat werken.” “Ik vind de oude manier van werken leuker.” Et cetera. Dat is niet alleen emotionele weerstand bij verandering, maar ook reëel. Bij elke verandering horen onvoorziene dingen en nieuwe dingen. Beide vragen om een nieuwe aanpak en om nieuwe aanpakkers. Terwijl het dagelijkse werk doorgaat. Dus komt er echt ‘teveel’ of ‘te moeilijk’ werk. Als je dit ontkent, omdat jij wel de tijd ervoor hebt, gelooft dat het gaat werken, leuker vindt, et cetera, dan vergroot je alleen de weerstand. En wordt je onbedoeld zelf de reden dat mensen het probleem niet dragen. Voel even het effect op ‘probleemdragen’ van reactie O(vertuigen) en reactie C(oachen):

“Ik geloof niet dat het nieuwe systeem gaat werken.” – O: het is wel getest in de pilot en de meeste mensen zijn enthousiast en het werkt ook al bij andere organisaties. “Ja, maar...”

“Ik geloof niet dat het nieuwe systeem gaat werken.” – C: “Dat is lastig, hoe ga je dat dan straks doen als het is ingevoerd? Wat heb jij nog nodig om hiermee te werken?” “Euh...”

Bij de tweede reactie zal iemand niet plotsklaps ‘om’ zijn. Maar hij heeft geen muurtje om tegen te schoppen, er is ook geen ander die zich opstelt als probleemdrager en hij wordt gezien met zijn probleem. Dat is beter voor de motivatie, dan dat hier argumenten tegenin worden gebracht.


Toch een frisse sandwich?
Terug naar de sandwich van de opdrachtgever die gelooft in de nieuwe structuur en de werkvloer en afdeling marketing die het niets vinden. Wie is dan de probleemhebber? Als de nieuwe structuur er komt: werkvloer en marketing. Maar een opdrachtgever met een ontevreden werkvloer en marketing heeft het niet makkelijk. Als de nieuwe structuur er niet komt: de opdrachtgever. Maar dat krijgen marketing en de werkvloer vroeg of later weer op hun bord. Alleen vanuit een win-lose kader, is maar 1 partij de probleemhebber. Als veranderaar is dat je focus: beide partijen bewegen om na te denken over win-win of win-lose en vervolgens tot actie aan te zetten: hoe kunnen jullie er samen het beste van maken? Dat betekent niet dat de nadelen of botsende belangen verdwenen zijn, maar als ze beide probleemhebbers en -dragers zijn wordt de kans op ‘water bij de wijn’ wel groter. Dat vraagt om een veranderaar die zo min mogelijk van de bezwaren oplost (en dus overneemt!). Het erepodium is voor de mensen zelf die iets oplossen of accepteren. De onzichtbare coulissen zijn voor de veranderaar die werkt aan een sfeer van begrip, win-win en – walk the talk – de ander zijn successen gunnen. Zo ontstaat een hele frisse sandwich!


Dit soort cases en de psychologie van weerstand, motivatie en actie bij verandering staan centraal bij de workshop Eigen Aandeel bij veranderen: www.eigenaandeel.nl