Zure sandwich
Mooi woorden, verandermanager of projectmanager. Maar wat
‘manage’ je dan eigenlijk? Wat valt er nog te managen als je in
de sandwich zit tussen twee partijen met een heel ander beeld bij de
verandering? De opdrachtgever denkt dat de nieuwe structuur problemen
oplost. De werkvloer en de afdeling marketing denkt dat de niets
oplost, maar erger maakt. En dat is nog een gunstig voorbeeld.
Vaak botsen niet alleen de beelden, maar ook de onderliggende
belangen. Die sandwich verzuurt snel: je werkt zelf veel te hard en
houd uiteindelijk twee ontevreden partijen over, die met een beetje
pech jou de schuld geven. “Want de communicatie was niet goed, de
planning liep uit en voor werknemer X en taak Y was niets geregeld.”
Probleemdrager en probleemhebber
De sandwich verzuurt, omdat de meeste mensen spanning en onvrede
liever van zich afschuiven. Ik hoor het vaker bij teams die ik coach
dat ‘ze nooit iets aan ons vragen, geen rekening houden met ons.’
Als ik vraag wat ze zelf hebben gedaan, om de informatie te gaan
halen, of om aantrekkelijk te zijn om naar te luisteren, wordt het al
snel stil (of: “dat is toch niet aan ons”). En zo zijn de teams
wel probleemhebber, maar geen probleemdrager. Hetzelfde gaat op voor
afdelingen of lijnmanagers die elkaar tegenwerken of –spreken.
Zodra probleemhebbers stoppen met probleemdragers te zijn, ontstaan
er meer problemen. Dat kan je eerste vraag zijn over je eigen
veranderaanpak: maakt deze probleemhebbers voldoende bewust en
zichtbaar? En maakt deze probleemdragers voldoende verantwoordelijk?
Ik heb geen probleem
Nu zijn er altijd mensen die zeggen dat ze geen probleem hebben.
“Het is niet mijn probleem dat de afdeling onderbezet is in de
vakantie, want ik heb mijn verlof tijdig doorgegeven.” En “Het is
niet mijn probleem dat de omzet terugloopt, want ik ben geen
accountmanager, maar consultant.” Je hoort allerlei redenen die
buiten de persoon liggen. De eerste tip is om niet te gaan
overtuigen, met argumenten of nieuwsbrieven. Dat versterkt alleen
maar het ‘formele gepraat’. Terwijl er onder water iets anders
speelt met motivatie bij verandering.
Niemand gaat naar zijn werk vanuit de inspirerende gedachte:
laat ik vandaag eens voelen dat ik niets kan en nergens
verantwoordelijk voor ben.
Dat ontstaat. Bijvoorbeeld vanuit weerzin over hoe de verandering
wordt aangepakt, of omdat het makkelijker te uiten is dan ‘ik wil
of ik kan dit niet.’ Een onderzoekend gesprek werkt dus beter dan
overtuigende 'zend-communicatie'.
Ik heb wel een probleem, maar ga het probleem niet dragen,
vanwege reden (...)
Vanuit het goede gesprek, ontstaat hopelijk wel die openheid. “Ik
heb de tijd niet om dit erbij te doen.” “Ik geloof niet dat dit
nieuwe systeem gaat werken.” “Ik vind de oude manier van werken
leuker.” Et cetera. Dat is niet alleen emotionele weerstand bij verandering, maar
ook reëel. Bij elke verandering horen onvoorziene dingen en nieuwe
dingen. Beide vragen om een nieuwe aanpak en om nieuwe aanpakkers.
Terwijl het dagelijkse werk doorgaat. Dus komt er echt ‘teveel’
of ‘te moeilijk’ werk. Als je dit ontkent, omdat jij wel de tijd
ervoor hebt, gelooft dat het gaat werken, leuker vindt, et cetera,
dan vergroot je alleen de weerstand. En wordt je onbedoeld zelf de
reden dat mensen het probleem niet dragen. Voel even het effect op
‘probleemdragen’ van reactie O(vertuigen) en reactie C(oachen):
“Ik geloof niet dat het nieuwe systeem gaat werken.” – O:
het is wel getest in de pilot en de meeste mensen zijn enthousiast en
het werkt ook al bij andere organisaties. “Ja, maar...”
“Ik geloof niet dat het nieuwe systeem gaat werken.” – C:
“Dat is lastig, hoe ga je dat dan straks doen als het is ingevoerd?
Wat heb jij nog nodig om hiermee te werken?” “Euh...”
Bij de tweede reactie zal iemand niet plotsklaps ‘om’ zijn.
Maar hij heeft geen muurtje om tegen te schoppen, er is ook geen
ander die zich opstelt als probleemdrager en hij wordt gezien met
zijn probleem. Dat is beter voor de motivatie, dan dat hier
argumenten tegenin worden gebracht.
Toch een frisse sandwich?
Terug naar de sandwich van de opdrachtgever die gelooft in de
nieuwe structuur en de werkvloer en afdeling marketing die het niets
vinden. Wie is dan de probleemhebber? Als de nieuwe structuur er
komt: werkvloer en marketing. Maar een opdrachtgever met een
ontevreden werkvloer en marketing heeft het niet makkelijk. Als de
nieuwe structuur er niet komt: de opdrachtgever. Maar dat krijgen
marketing en de werkvloer vroeg of later weer op hun bord. Alleen
vanuit een win-lose kader, is maar 1 partij de probleemhebber. Als
veranderaar is dat je focus: beide partijen bewegen om na te denken
over win-win of win-lose en vervolgens tot actie aan te zetten: hoe
kunnen jullie er samen het beste van maken? Dat betekent niet dat de
nadelen of botsende belangen verdwenen zijn, maar als ze beide
probleemhebbers en -dragers zijn wordt de kans op ‘water bij de
wijn’ wel groter. Dat vraagt om een veranderaar die zo min mogelijk
van de bezwaren oplost (en dus overneemt!). Het erepodium is voor de
mensen zelf die iets oplossen of accepteren. De onzichtbare coulissen
zijn voor de veranderaar die werkt aan een sfeer van begrip, win-win
en – walk the talk – de ander zijn successen gunnen. Zo ontstaat
een hele frisse sandwich!
Dit soort cases en de psychologie van weerstand, motivatie en
actie bij verandering staan centraal bij de workshop Eigen Aandeel bij veranderen:
www.eigenaandeel.nl
Best gelezen berichten
-
In de markt zie je prijzen voor coachgesprekken flink variëren. Sommigen vragen 60 euro voor een gesprek van 1 uur en anderen 400 euro voor ...
-
In de intake wordt de basis gelegd voor een efficiënt en effectief coachtraject. Efficiënt, omdat meteen helder is waaraan en hoe er gewerkt...
-
Veel mensen willen een eigen bedrijf beginnen als coach. Maar hoe pak je dat aan? Zijn er niet al teveel coaches? Kan je er wel een fatsoenl...