Van elke manager worden tegenwoordig coachende kwaliteiten verwacht. Maar voordat je als manager begint te coachen, is het goed om jezelf tenminste onderstaande drie checkvragen te stellen.
Is coaching handig?
In de leergangen coachend leidinggeven die ik heb verzorgd kwam ook steevast het model situationeel leidinggeven van Hersey en Blanchard langs. Vraag je vervolgens aan managers om hun stijl te typeren, dan blijken de meesten een voorkeur te hebben voor de stijl van het coachend leidinggeven. Met die voorkeur loop je natuurlijk wel het risico dat ‘met een hamer in de hand, je alles als een spijker gaat behandelen.’ Nieuwe medewerkers willen helemaal niet gecoached worden, die willen vooral instructies krijgen. Medewerkers die wel weten hoe het moet, maar het nut er niet zo van inzien, hebben argumenten en aanmoediging nodig, of simpelweg correctie. Coaching komt pas echt goed tot zijn recht als mensen wel de capaciteit hebben en ook het nut er wel van inzien, maar op de een of andere manier nog een belemmering ervaren. Dan ga je samen op zoek naar wat die belemmering is en hoe iemand zich daarin kan ontwikkelen. En tenslotte zijn medewerkers soms capabel en gemotiveerd en dan is delegeren en kaders geven echt genoeg.
Is coaching door mij handig? Ken uzelve.
Als coaching handig is, is het vervolgens belangrijk om even in de spiegel te kijken: ken uzelve! Misschien roept de andere wel iets in je op, een allergie, of zorgzaamheid, of zelfs bewondering. Wie professioneel wil coachen zal minstens van zichzelf dit moeten weten en weten hoe dit de interactie, het type vragen en feedback die je geeft, beïnvloedt. Een manager die allergisch is voor het slachtoffergedrag bij een ander, zal het heel lastig hebben om echt open vragen te blijven stellen. Daarmee staat het gesprek niet meer ten dienste van het ontwikkelproces van de ander, maar misschien wel ten dienste van het oplossen van de irritatie van de manager over het gedrag. Er zullen heus wel effecten optreden, maar of de beweging van de ander echt vanuit zichzelf gemaakt wordt is de vraag. Ook is het bijvoorbeeld goed om rekenschap te geven van hoe comfortabel je jezelf voelt met emoties en verwarring. Als dat niet zo is, maar je start wel een proces dat hier over gaat, is de vraag of je het effectief kan afmaken. Een professioneel coach zal binnen zijn eigen comfortzone blijven werken en als het daarbuiten gaat, doorverwijzen.
Is coaching door mij als leidinggevende handig?
Irritaties zijn natuurlijk niet alleen persoonlijk in organisaties, ze komen ook voort uit functioneren dat afwijkt van de norm. Er is een meetlat die gehaald moet worden. Als dat onvoldoende het geval is, dan kan je hier maar beter duidelijk over zijn als manager. Niets is zo erg voor het onderlinge vertrouwen als de ‘hang yourself’ methode. Je vindt dan dat de ander een verbeterpunt heeft, maar vraagt eerst – zogenaamd coachend- ‘hoe vindt je zelf dat het gaat?’ Als het slecht gaat, of sneller, foutlozer, vriendelijker moet, zeg het gewoon! Zeg ook wat de consequenties zijn als het niet verbetert. Op zo’n moment is het een stuk minder bezwaarlijk dat je coach ook je manager is. Immers, als een onderdeel van je werk beter kan, maar overall prima is, dan voel je jezelf minder kwetsbaar. Ook omdat je leidinggevende zo transparant is, schept het vertrouwen. Als manager moet je jezelf dus altijd afvragen: is er ruimte voor ontwikkeling en onderzoek? Stel dat hier uit komt, dan iemand het echt niet kan of wil ontwikkelen, hoe is dat dan voor mij om te horen met de managerspet op?
