Teamcoaching: 20 frisse coachvragen

Hieronder staan twintig coachvragen die je kan stellen als teamcoach aan een team dat zich wil ontwikkelen. Net als bij persoonlijke coaching geldt natuurlijk dat de effectiviteit van deze interventies geheel bepaald wordt door de timing, de toon, het team dat ze ontvangt, je intentie (of zoals het team die ervaart), enzovoort. De beste interventie is degene die bij jouw persoonlijke stijl past, geloofwaardig is, en die aansluit bij waar het team zich bevindt, c.q. de ontwikkeling die ze willen maken. 

De vragen hebben steeds als uitgangspunt dat je gedrag IN de groep bespreekt, als zijnde VAN de groep en niet van een individu. Je beschouwt de groep dus als een systeem. Zo met een groep omgaan, is geïnspireerd door de theoretische stroming van het systeemdenken. 

In essentie helpt teamcoaching een groep mensen om zich meer als groep verantwoordelijk te voelen -  voor elkaar en voor het gezamenlijke resultaat. Dat levert bijvoorbeeld op dat afspraken efficiënt worden gemaakt en nageleefd, dat je irritaties voorkomt of soepel uitpraat en dat je onderlinge verschillen kent en benut. Zo benutten teams hun volle potentieel.

Onderstaande coachvragen maken groepsdynamiek meer bewust en bespreekbaar.

1. Hoe jullie met elkaar praten, gaan jullie zo je resultaat halen?

2. Zijn er ook dingen waar jullie het wel over eens zijn?

3. Wat zouden jullie van elkaar willen? (zodat het beter loopt)

4. Waar hebben jullie het nou écht over?

5. Kan je zien wat het effect is op persoon x van dat gedrag?

6. Geldt dat voor iedereen: en zo ja, willen jullie daar afspraken over maken? 

7. Jullie kracht is…, wat is jullie leerpunt?

8. Ik voel me geneigd de planningcoördinatie over te pakken: wat doen jullie, dat maakt dat ik dit voel?

9. Ik krijg hier een slecht gevoel van, jullie?

10. Wat ik zie is…gaat dat helpen jullie doel te bereiken?

11. Als jullie klanten jullie zo zouden zien, wat zouden ze dan vinden?

12. Hoe krijgen jullie als groep het voor elkaar dat er geen besluit genomen kan worden?

13. Hoe krijgen jullie als groep het voor elkaar dat er 4 mensen niet mee lijken te doen?

14. Het valt me op dat de leidinggevende hard werkt en veel stuurt, is dat herkenbaar?

15. Willen jullie dat ook zo? Wat is het effect op jullie?

16. Persoon X zegt ‘bladiebla’: hoe is dat voor jullie om dat te horen?

17. Ik zie veel aanval en verdediging: hoe helpt dit jullie om je doel te bereiken? Wat hebben jullie nodig van elkaar?

18. De wijze waarop jullie omgaan met zondebokje, zal dat hem uitnodigen of helpen om een stap te zetten?

19. Oké, dus ik hoor dat je last hebt van…, wat heb je nodig van de ander? (naar behoefte achter de frustratie vragen in plaats van in te gaan op de frustratie en verwijt)

20. Zijn jullie nu tevreden met het verkregen resultaat? Wat is er anders? Hoe kunnen jullie dit blijven doen?

Succes met je volgende teamsessie!

Wil je nog meer weten over teamdynamiek bij verandering? Kijk dan eens op www.ondersteen.nl/teamcoaching

Coachen als manager: drie checkvragen

Van elke manager worden tegenwoordig coachende kwaliteiten verwacht. Maar voordat je als  manager begint te coachen, is het goed om jezelf tenminste onderstaande drie checkvragen te stellen.

Is coaching handig?

In de leergangen coachend leidinggeven die ik heb verzorgd kwam ook steevast het model situationeel leidinggeven van Hersey en Blanchard langs. Vraag je vervolgens aan managers om hun stijl te typeren, dan blijken de meesten een voorkeur te hebben voor de stijl van het coachend leidinggeven. Met die voorkeur loop je natuurlijk wel het risico dat ‘met een hamer in de hand, je alles als een spijker gaat behandelen.’ Nieuwe medewerkers willen helemaal niet gecoached worden, die willen vooral instructies krijgen. Medewerkers die wel weten hoe het moet, maar het nut er niet zo van inzien, hebben argumenten en aanmoediging nodig, of simpelweg correctie. Coaching komt pas echt goed tot zijn recht als mensen wel de capaciteit hebben en ook het nut er wel van inzien, maar op de een of andere manier nog een belemmering ervaren. Dan ga je samen op zoek naar wat die belemmering is en hoe iemand zich daarin kan ontwikkelen. En tenslotte zijn medewerkers soms capabel en gemotiveerd en dan is delegeren en kaders geven echt genoeg.

Is coaching door mij handig? Ken uzelve.

Als coaching handig is, is het vervolgens belangrijk om even in de spiegel te kijken: ken uzelve! Misschien roept de andere wel iets in je op, een allergie, of zorgzaamheid, of zelfs bewondering. Wie professioneel wil coachen zal minstens van zichzelf dit moeten weten en weten hoe dit de interactie, het type vragen en feedback die je geeft, beïnvloedt. Een manager die allergisch is voor het slachtoffergedrag bij een ander, zal het heel lastig hebben om echt open vragen te blijven stellen. Daarmee staat het gesprek niet meer ten dienste van het ontwikkelproces van de ander, maar misschien wel ten dienste van het oplossen van de irritatie van de manager over het gedrag. Er zullen heus wel effecten optreden, maar of de beweging van de ander echt vanuit zichzelf gemaakt wordt is de vraag. Ook is het bijvoorbeeld goed om rekenschap te geven van hoe comfortabel je jezelf voelt met emoties en verwarring. Als dat niet zo is, maar je start wel een proces dat hier over gaat, is de vraag of je het effectief kan afmaken. Een professioneel coach zal binnen zijn eigen comfortzone blijven werken en als het daarbuiten gaat, doorverwijzen.

Is coaching door mij als leidinggevende handig?

Irritaties zijn natuurlijk niet alleen persoonlijk in organisaties, ze komen ook voort uit functioneren dat afwijkt van de norm. Er is een meetlat die gehaald moet worden. Als dat onvoldoende het geval is, dan kan je hier maar beter duidelijk over zijn als manager. Niets is zo erg voor het onderlinge vertrouwen als de ‘hang yourself’ methode. Je vindt dan dat de ander een verbeterpunt heeft, maar vraagt eerst – zogenaamd coachend- ‘hoe vindt je zelf dat het gaat?’ Als het slecht gaat, of sneller, foutlozer, vriendelijker moet, zeg het gewoon! Zeg ook wat de consequenties zijn als het niet verbetert. Op zo’n moment is het een stuk minder bezwaarlijk dat je coach ook je manager is. Immers, als een onderdeel van je werk beter kan, maar overall prima is, dan voel je jezelf minder kwetsbaar. Ook omdat je leidinggevende zo transparant is, schept het vertrouwen. Als manager moet je jezelf dus altijd afvragen: is er ruimte voor ontwikkeling en onderzoek? Stel dat hier uit komt, dan iemand het echt niet kan of wil ontwikkelen, hoe is dat dan voor mij om te horen met de managerspet op?

"Kom op je kan het!" coaching

Een paar jaar geleden was ik tegelijk met Marco van Basten bezig met coaching. Maar dan heel anders. Marco was er met de Nederlandse selectie in hetzelfde hotel om te trainen voor het EK. Eerlijk gezegd stond hij vooral aan de zijlijn te beschouwen hoe zijn spelers het deden bij de proeftraining, maar toch, af en toe werd er 'gecoacht'. En al helemaal door zijn mede trainers. Die riepen, moedigden aan en drilden zo onze jongens tot hogere prestaties.

Zelf was ik in dat hotel om een driedaagse training Coachtechnieken te geven. Gek genoeg heet het allemaal coaching, maar vraagt het toch heel andere dingen om effectief te zijn. Wie in coaching 'kom op je kan het' roept tegen de ander, moet zich afvragen waarom hij dat eigenlijk doet. Voor de eigen behoefte (fijn vinden om te helpen, steunen?). Of omdat de ander het gevoel oproept, dat een beetje ondersteuning geen kwaad kan? In beide gevallen, en vaak komen ze tegelijk voor, doe je de gecoachte uiteindelijk geen echte dienst. Je leert hem niet zelf leren.

Natuurlijk, het voelt goed om te geven als coach. En het voelt goed als gecoachte om te krijgen. Iemand die twijfels heeft, geen vertrouwen voelt, vindt het meestal heerlijk als een ander wel dat vertrouwen heeft. De vraag is dan alleen wel wat de geleerde les is. Misschien is dat wel 'ik kan het niet alleen', of 'ik heb een ander nodig om mij zekerder te gaan voelen'. En op onbewust niveau: 'zie je wel ik kan dit niet, weet dit niet, etc.' Onderzoek heeft dit effect zelfs aangetoond. Ze vroegen mensen met weinig zelfvertrouwen om elke ochtend voor de spiegel te staan en tegen zichzelf te roepen 'kom op, je kan het tijger. Je bent een topper!'. Een gedeelte van de groep kreeg niet deze opdracht. Na afloop van de proef bleken de mensen die zichzelf steeds moed in hadden gesproken eerder minder dan meer zelfvertrouwen te hebben gekregen. De opdracht was een constante reminder geweest dat ze zich eigenlijk onzeker voelden. Het hoofd zei A, maar het hart zei B. En zo gaat het ook vaak in coachgesprekken.

In de transactionele analyse noemen ze dit de dramadriehoek. Redders en aanmoedigers, roepen slachtoffergedrag op. En kwetsbaren roepen troost op. En zou houd je elkaars positie in stand, net zo lang tot er iemand denkt: en nu ga ik aanklagen, want dit frustreert. Meestal is dat zelfs de coach die het opgeeft...

Hoe dan wel? De volgende keer als je de neiging hebt om te roepen 'kom op je kan het!', onderzoek eens waarom jij die neiging hebt en maak hier dan open en eerlijke feedback van. Vanuit vertrouwen - echt vertrouwen - dat een andere volwassene verder kan en zal komen door eerlijk feedback te horen. Geen censuur, geen verhulde troost, maar wel oprecht vertrouwen. Natuurlijk is dit makkelijker gezegd dan gedaan en valt er nog meer over te zeggen. Dat heb ik ook in het artikel een systeemcoach is een O.E.N.gedaan.

Maar deze blogpost stopt nu, want ik weet het zeker: kom op je kan het!