Veranderaar: laat de sandwich niet verzuren! Weerstand bij verandering en botsende partijen

Zure sandwich
Mooi woorden, verandermanager of projectmanager. Maar wat ‘manage’ je dan eigenlijk? Wat valt er nog te managen als je in de sandwich zit tussen twee partijen met een heel ander beeld bij de verandering? De opdrachtgever denkt dat de nieuwe structuur problemen oplost. De werkvloer en de afdeling marketing denkt dat de niets oplost, maar erger maakt. En dat is nog een gunstig voorbeeld.
Vaak botsen niet alleen de beelden, maar ook de onderliggende belangen. Die sandwich verzuurt snel: je werkt zelf veel te hard en houd uiteindelijk twee ontevreden partijen over, die met een beetje pech jou de schuld geven. “Want de communicatie was niet goed, de planning liep uit en voor werknemer X en taak Y was niets geregeld.”

Probleemdrager en probleemhebber
De sandwich verzuurt, omdat de meeste mensen spanning en onvrede liever van zich afschuiven. Ik hoor het vaker bij teams die ik coach dat ‘ze nooit iets aan ons vragen, geen rekening houden met ons.’ Als ik vraag wat ze zelf hebben gedaan, om de informatie te gaan halen, of om aantrekkelijk te zijn om naar te luisteren, wordt het al snel stil (of: “dat is toch niet aan ons”). En zo zijn de teams wel probleemhebber, maar geen probleemdrager. Hetzelfde gaat op voor afdelingen of lijnmanagers die elkaar tegenwerken of –spreken. Zodra probleemhebbers stoppen met probleemdragers te zijn, ontstaan er meer problemen. Dat kan je eerste vraag zijn over je eigen veranderaanpak: maakt deze probleemhebbers voldoende bewust en zichtbaar? En maakt deze probleemdragers voldoende verantwoordelijk?

Ik heb geen probleem
Nu zijn er altijd mensen die zeggen dat ze geen probleem hebben. “Het is niet mijn probleem dat de afdeling onderbezet is in de vakantie, want ik heb mijn verlof tijdig doorgegeven.” En “Het is niet mijn probleem dat de omzet terugloopt, want ik ben geen accountmanager, maar consultant.” Je hoort allerlei redenen die buiten de persoon liggen. De eerste tip is om niet te gaan overtuigen, met argumenten of nieuwsbrieven. Dat versterkt alleen maar het ‘formele gepraat’. Terwijl er onder water iets anders speelt met motivatie bij verandering.

Niemand gaat naar zijn werk vanuit de inspirerende gedachte: laat ik vandaag eens voelen dat ik niets kan en nergens verantwoordelijk voor ben.

Dat ontstaat. Bijvoorbeeld vanuit weerzin over hoe de verandering wordt aangepakt, of omdat het makkelijker te uiten is dan ‘ik wil of ik kan dit niet.’ Een onderzoekend gesprek werkt dus beter dan overtuigende 'zend-communicatie'.


Ik heb wel een probleem, maar ga het probleem niet dragen, vanwege reden (...)
Vanuit het goede gesprek, ontstaat hopelijk wel die openheid. “Ik heb de tijd niet om dit erbij te doen.” “Ik geloof niet dat dit nieuwe systeem gaat werken.” “Ik vind de oude manier van werken leuker.” Et cetera. Dat is niet alleen emotionele weerstand bij verandering, maar ook reëel. Bij elke verandering horen onvoorziene dingen en nieuwe dingen. Beide vragen om een nieuwe aanpak en om nieuwe aanpakkers. Terwijl het dagelijkse werk doorgaat. Dus komt er echt ‘teveel’ of ‘te moeilijk’ werk. Als je dit ontkent, omdat jij wel de tijd ervoor hebt, gelooft dat het gaat werken, leuker vindt, et cetera, dan vergroot je alleen de weerstand. En wordt je onbedoeld zelf de reden dat mensen het probleem niet dragen. Voel even het effect op ‘probleemdragen’ van reactie O(vertuigen) en reactie C(oachen):

“Ik geloof niet dat het nieuwe systeem gaat werken.” – O: het is wel getest in de pilot en de meeste mensen zijn enthousiast en het werkt ook al bij andere organisaties. “Ja, maar...”

“Ik geloof niet dat het nieuwe systeem gaat werken.” – C: “Dat is lastig, hoe ga je dat dan straks doen als het is ingevoerd? Wat heb jij nog nodig om hiermee te werken?” “Euh...”

Bij de tweede reactie zal iemand niet plotsklaps ‘om’ zijn. Maar hij heeft geen muurtje om tegen te schoppen, er is ook geen ander die zich opstelt als probleemdrager en hij wordt gezien met zijn probleem. Dat is beter voor de motivatie, dan dat hier argumenten tegenin worden gebracht.


Toch een frisse sandwich?
Terug naar de sandwich van de opdrachtgever die gelooft in de nieuwe structuur en de werkvloer en afdeling marketing die het niets vinden. Wie is dan de probleemhebber? Als de nieuwe structuur er komt: werkvloer en marketing. Maar een opdrachtgever met een ontevreden werkvloer en marketing heeft het niet makkelijk. Als de nieuwe structuur er niet komt: de opdrachtgever. Maar dat krijgen marketing en de werkvloer vroeg of later weer op hun bord. Alleen vanuit een win-lose kader, is maar 1 partij de probleemhebber. Als veranderaar is dat je focus: beide partijen bewegen om na te denken over win-win of win-lose en vervolgens tot actie aan te zetten: hoe kunnen jullie er samen het beste van maken? Dat betekent niet dat de nadelen of botsende belangen verdwenen zijn, maar als ze beide probleemhebbers en -dragers zijn wordt de kans op ‘water bij de wijn’ wel groter. Dat vraagt om een veranderaar die zo min mogelijk van de bezwaren oplost (en dus overneemt!). Het erepodium is voor de mensen zelf die iets oplossen of accepteren. De onzichtbare coulissen zijn voor de veranderaar die werkt aan een sfeer van begrip, win-win en – walk the talk – de ander zijn successen gunnen. Zo ontstaat een hele frisse sandwich!


Dit soort cases en de psychologie van weerstand, motivatie en actie bij verandering staan centraal bij de workshop Eigen Aandeel bij veranderen: www.eigenaandeel.nl

De gecoachte als spiegel

Lastige coachklant?

Wel eens een lastige gecoachte gehad die geen inzet toonde voor zijn eigen ontwikkeling? Wel eens een lastige gecoachte gehad die om de hete brij heen draaide? Heb je wel eens een lastige gecoachte gehad die verdomd weinig deed met feedback? Dan heb je drie keer in de spiegel kunnen kijken van je eigen aanpak. In elk gedrag van een ander, heb je zelf ook een eigen aandeel. Soms zal je het (onbewust en onbedoeld?) opgeroepen hebben, en nog vaker houd je het zelf in stand. Een lastige coachklant vormt daarmee altijd een spiegel om in te kijken: wat zegt het gedrag van de ander over je eigen gedrag? En hoe komt het eigenlijk dat jij dit lastig vindt? Wat zegt dit over je eigen opvattingen en emotionele ladingen?

Geen verantwoordelijkheid nemen?

Sommige gecoachten zitten erbij alsof het ze allemaal niets uitmaakt. Ze tonen weinig interesse om zich te ontwikkelen, om écht iets aan hun gedrag te doen. Maar hoe kan het eigenlijk dat zo'n gedrag in stand blijft. Dat iemand een probleem heeft, maar het niet zelf ervaart? Vaak is de opstelling van de coach van invloed: die gaat hard werken, waardoor de indruk bij de ander ontstaat dat hij kan gaan achterover hangen. Of de coach gaat het veroordelen (positief geformuleerd: aanmoedigen dat het anders moet), waardoor de ander niet op zoek hoeft te gaan naar zijn eigen motivatie. Een professioneel coach maakt bespreekbaar hoe het zit met de eigen verantwoordelijkheid en wat de effecten daarvan zijn. Als de ander onberoerd blijft door die effecten, wie is dan probleemeigenaar en wie is probleemdrager?

Om de hete brij heen draaien?

Sommige gecoachten willen best veranderen, maar vinden het moeilijk om zich open te stellen. Soms naar een andere toe, maar al net zo vaak voor zichzelf. Veel mensen vinden het lastig om toe te geven dat ze boos zijn, of om hun eigen verdriet toe te staan. Makkelijker is het (en menselijk) om beschermingsmechanismen te gebruiken als relativeren en vermijden. Als coach voel je dat er van alles aan de hand is, maar dat de ander hier niet 'bij komt' of 'contact mee maakt' (mooi coachjargon). En wat doe jij dan als coach? Ga je de irritatie en frustratie hierover ook vermijden en (schijnbaar) oordeelloos blijven, terwijl er eigenlijk van alles gebeurd? Wat zou dit doen met het grote 'onbesproken' gebied, als er nu twee mensen zaken onbesproken laten. Twee mensen moeite hebben met het uiten van lastige gevoelens. Daar een rem op zetten. 

Te weinig met feedback doen?

Nog een mooi voorbeeld van spiegelwerking is dat je als coach herhaaldelijk feedback geeft, maar merkt dat  de ander zijn gedrag niet verandert. "Als je het zo zegt, kom je bij mij dominant over." En verdomd, je zegt het wel drie keer, maar de ander blijft maar dominant doen. Lastige gecoachte? Of zijn er twee mensen die zich weinig aantrekken van feedback? Immers, dat de ander zich weinig aantrekt van jouw feedback is een reactie op jouw handelen. Misschien zeg je het te hard, of te onduidelijk, of te weinig, of te ... hoe dan ook: het effect is dat het niet aankomt. Je kan dan wel iets vinden van de ander, maar je kan ook jezelf ook afvragen wat je hier zelf van kan leren. Zoals je wil dat de ander iets leert van de feedback die jij geeft...

Lastige coach!

De genoemde voorbeelden illustreren hoe de gecoachte uiteindelijk een spiegel is voor wat de coach voelt, denkt en doet. Dat geeft verantwoordelijkheid. Welk eigen aandeel heb jij bij je lastige coachklanten? 

Laat jij de ander het zelf oplossen? Mentor of Coach?

Wat wil je écht doen?

Bij het verzorgen van coachtrainingen, kom ik regelmatig het volgende leerdoel tegen: "ik wil de ander zelf de oplossing laten bedenken." om even later verder te gaan met iets in de zin van: "ik wil minder ongeduldig zijn, minder sturend, of minder adviseren". Die twee samen roept de vraag wat de persoon nu écht wil. Niet zelden blijkt de wens eigenlijk te zijn: ik wil dat de ander zelf de goede oplossing bedenkt. En ik weet wat die goede oplossing is. Dus eigenlijk: ik wil dat die ander mijn oplossing zelf bedenkt. 

Mentoring of coaching?

Met een ander zelf jouw oplossing laten bedenken is niets mis, want we kunnen allemaal profiteren van andermans ervaring. Maar het is wel iets anders dan de ander zijn eigen oplossing laten bedenken. Een mentor adviseert, subtiel of niet. Een coach laat de ander leren, of leert hem leren. 

Leren fietsen

Het verschil werd voor mij glashelder toen mijn zoontje leerde fietsen met zijwieltjes. Kon ik als papa  loslaten en hem het risico laten lopen om een harde val te maken (coaching)? Of gaf ik zoveel aanwijzingen en bijsturing dat hij veilig bleef tijdens het leren fietsen (mentoring)? De vergelijking gaat niet helemaal op, want ook bij coaching is een veilig leerproces natuurlijk van belang. Maar een belangrijker verschil is nog wel dat bij levens- en werkvragen het helemaal niet zo eenduidig is wat 'goed of veilig' fietsen is. Dat heeft veel te maken met opvattingen. Waarom zou je een collega niet over de kast mogen jagen, of een baan op het spel mogen zetten, omdat je opkomt voor jezelf? De antwoorden zijn persoonlijk, hebben te maken met opvattingen van jezelf en je eigen gevoelens bij conflict of teleurstelling. Wel kan je als coach - vanuit levenservaring en psychologie kennis - daar treffende vragen over stellen. Dus: hoe verwacht jij dat die collega zal reageren? Wat doet dat dan met jou? Is dat het voor jouw waard? Etc. Iemand die een ander zo bewust maakt en zijn eigen keuzes laat maken en inzichten bij elkaar laat rapen is lekker aan het coachen. Iemand die een ander met goede adviezen behoedt voor de fouten die hij zelf liever niet wil maken en vanuit ervaring 'weet' wat daarvoor nodig is, is meer een mentor.

Professioneel

Een professioneel coach heeft in ieder geval voldoende zelfinzicht om te weten wanneer hij wat aan het doen is. Of hij niet vanuit verborgen motieven (bijvoorbeeld zelf aardig of belangrijk gevonden te worden), de ander een geweldige fietservaring aan het geven is. Dus hoe zit dat bij jou als je graag coacht? Wat zijn je motieven en wat zijn je opvattingen over een ander helpen? En wat is je reflex als je merkt dat een ander 'bijna valt'? Een goede mentor en een goede coach voegen allebei iets toe. Maar het is wel fijn voor iemand die begeleid wordt, om te weten wat hij kan verwachten.